职场就像围城，我们每一个职场人总是以“墙外”的视角羡慕着“墙内”的世界，而也许你的生活也出现在别人的梦中。希望“互联网坊间”能成为一个您分享和了解不同生活的平台。
看惯了互联网方面的职场知识，今天，笔者以网友问答模式综合出来，为大家分享一位波士顿咨询员工的职场生活。这份问答中干货还是不少的，主要关于波士顿咨询的工作、文化、经历、薪资、职级等……
刚从波士顿咨询(BCG)离职，有关于互联网跳管理咨询、管理咨询跳互联网、咨询行业内幕、薪酬、当下态势等，知无不言，言无不尽。
答：我司的C level大概在120-130w之间，浮动在年终，总体吃大锅饭。去了一家外企做高阶战略岗位，不想996/007，Consultant第二年，毕业超过5年，总包1.2到1.3之间，看年终多少。可能跟P7差不多，也可能多一点。不过我们都是现金，死工资。
答：没有适合不适合一说，管理咨询还是做商业分析为主的工作，跟产品有挺大区别，我身边几乎没有看到PM转consulting的案例，如果你特别向往，通过读MBA实现转行，否则很难。MBA进来就是consultant做起，total package在我司是120w起。咨询的case interview一定要强，否则不会有机会进来。
3、高盛开发比不上BCG？BCG和高盛的全栈开发，哪个更稳一点？基金经理呢？相同背景比你们薪资多多少？
答：BCG base高的离谱，比P8现金都高。我本科毕业，头部三家都是这个水平，差异不大。相同背景+相同年限，比我们公司多大概负20-30%左右
答：联合利华宝洁这种快消品公司的管培生刚进公司，如果是洗发水这种品类就管好几亿的预算，工资也就一万每个月左右，工资多少跟管理预算/资产规模从来没有正相关的关系，最终在生意上的落脚点在于人效。如果一年给企业创造了数千万的业务营收，拿个120w一点都不过分，更何况咨询这个行业的门槛有多高，您了解一下就知道了。投行是个大概念，但您需要更细分去了解市场而不是。
答：还可以，但是商业分析一定要强。看是不是MBA, 如果是工商管理硕士，难道进公司直接就是C，如若不然，则需要3到5年不等。
答：项目经理、董事经理、合伙人，没了。合伙人package能过千万，但是也很难晋升，业务今年新冠够呛
10、有没有可以学习的书本清单？虽然能判断自己肯定进不了咨询，但还是想充实理论方法思维等知识面
12、管理咨询都在往互联网跳，互联网不必再跳回去了吧，上个时代咨询有市场是因为企业发展纯靠老板感觉和经验，缺少科学的规划，才花钱找咨询公司，现在互联网时代全都是数据驱动，还需要请咨询公司吗？咨询公司未来一定下坡吧？
答：数学建模能力，方，项目经验，思维纯甲方的跟BCG有差距的。麦肯锡，BCG，Bain都是这水平。先判断是不是，再下结论，我们不要盲目不要，否则都是被牵着鼻子走。
13、管理咨询都在往互联网跳，互联网不必再跳回去了吧？上个时代咨询有市场是因为企业发展纯靠老板感觉和经验，缺少科学的规划才花钱找咨询公司，现在互联网时代全都是数据驱动，还需要请咨询公司吗？咨询公司未来一定下坡吧？
答：有很多人都觉得，咨询是夕阳行业。但说实在，这个论调至少30多年历史了…但真的不是夕阳行业，咨询这个行当常在常新。咨询公司的生意模式本质上是贩卖行业最佳实践（best practice）和知识差，数字化时代让信息流动加速了，但是并不代表所有新知和行业最佳实践都会在第一时间让所有人都知晓。之前读吴晓波的《腾讯传》，对一个腾讯的关键成功要素（Key Successful Factor）特别印象深刻：“小步快跑，快速迭代”。互联网行业每天都着新的玩法新的模式，用穷举法去研究当然是不现实的。
但是就咨询本身来说，也从来没有说，把一个行业/市场完全吃透再去提出这回事。一个项目通常就只有几周，最长不过半年一年，怎么可能在这么短时间内把行业完全摸个底朝天，这不现实，也是对一些深耕行业超过百年的企业客户的智商。咨询存在的意义，更多是梳理脉络，告诉客户哪些机会值得去“小步快跑，快速迭代”，而不是MECE地研究行业再告诉客户该做啥。我们只有写论点才要求MECE，研究从来不用也不能MECE。
1. 咨询公司现在也有大量的experience hire（雇佣在甲方曾有过相当深入行业经验的人来做顾问），以充实自己的行业认知（industry know-how）和信服力，同时也对客户负责。我有个同事在加入BCG之前就在字节跳动投资的一家startup、上市的金融科技企业中分别担任过销售及战略、战略分析等事务的核心领导人角色，而公司里像他类似的背景，每每跟客户交流都能瞬间客户思的人绝不在少数；
2. 麦肯锡、BCG、德勤和埃森哲等咨询公司都有自己的Digital团队，现在交付物（Deliverables）早就不仅仅局限于PPT，有时候甚至会帮助客户搭建新的业务线打造一家初创公司跑跑看。很多时候，这样的交付都有部分是按照效果付费的，客户的要求比以往纯粹交付deck的时候要更高了。在BCG，我们有Digital Ventures / Gamma / Platinion等分别负责新业务打造、大数据分析和敏捷开发的数字化团队，很多同事拎出来都是对标阿里对应岗位P7-P9的水平
3. 头部管理咨询像麦肯锡、BCG等公司，今时不同往日，纯粹战略项目占据整体项目的比例已经不会超过60%了，甚至更低。很多Tier 2的咨询公司，据悉现在也在积极招兵买马，准备打造自己的数字化团队和专业服务业务线。究其原因，其实是当下不少项目如第二点中所提及的，交付物更复杂了，客户要求多了，而涉及到战略落地、结果对赌的价值链延展部分也相应更多了。这其实也是咨询公司能力的横向扩张，在时代大势的变幻下“杀”出一条新的血。
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综上，咨询公司其实是高度灵活的组织。在这种松耦合的架构下，其实任何的组织“求新求变”，都比传统企业组织，甚至是互联网组织要更能实现“快速迭代”。在互联网时代，我能预见得到的不远的将来，咨询公司一定会存在，并且可以更强势地输出自己的商业价值。
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