长期以来，麦肯锡公司始终，对于一家渴望实现基业长青的企业而言，其组织模式及人才配置与商业战略同等重要。然而，迄今为止，许多企业所进行的组织及人才建设常常隔靴搔痒、事倍功半。为协助国内企业尽快走出迷思，找到组织及人才的升级策略，我们推出以“组织与人才”为核心议题的系列文章，分别围绕打造、升级人才管理模式&重新定位人力资源部门、梳理公司治理模式&创建平台型组织这三大类举措抒一己之见，以期助力国内
长期以来，麦肯锡公司始终，对于一家渴望实现基业长青的企业而言，其组织模式及人才配置与商业战略同等重要。然而，迄今为止，许多企业所进行的组织及人才建设常常隔靴搔痒、事倍功半。为协助国内企业尽快走出迷思，找到组织及人才的升级策略，我们推出以“组织与人才”为核心议题的系列文章，分别围绕打造敏捷组织、升级人才管理模式&重新定位人力资源部门、梳理公司治理模式&创建平台型组织这三大类举措抒一己之见，以期助力国内先进制造业组织成就鸿图伟业。
得益于资源和劳动成本优势、人口红利及政策，中国书写了近40年的制造业传奇。尤其进入2000年后，国内市场需求的上升和对外贸易的扩张为中国制造业的发展提供了的基础，大量内部以及外商投资进入工业制造环节，使得中国迅速成为“世界工厂”。
然而，随着红利效应的衰减、国内外发展的改变以及经济新常态的到来，中国制造业正遭受前所未有的瓶颈。曾经规则明晰、相对稳定的经营正与大时代一样变得更加动荡、无常、复杂以及边界模糊，客户和消费者日益成熟，需求趋于多样化，加之同业竞争白热化等多方面的不确定因素和挑战，近10年来，中国制造业的生产效率难以大幅提升，客户需求愈加分散，创新亦难以短期产生。
■商业变化：当代的商业已经进入VUCA时代( V-volatility动荡，U-uncertainty无常，C-complexity复杂，A-ambiguity模糊），企业面临的风险和挑战倍增，商业关键词从“秩序、规范、标准化、公司价值”逐渐转变到“灵活、互联、快速迭代、客户价值”。
■客户和消费需求升级：客户和消费者日益成熟，对品质和定制化要求越来越高。同时，互联网、数字化时代成长起来的年轻一代，更多地追求新鲜感、、另类与创新。
■同业竞争白热化：依赖劳动成本和规模效应的低端制造业门槛较低，在国内已然是龙争虎斗，还要面对越南、孟加拉等能够提供更低劳动成本国家的挑战。而在中高端制造行业，美国、、日本等传统强国亦不断加大投入并驱争先，“中国制造”的压力倍增。
第四次工业为制造业实现生产力和生产效率的突破提供了机遇，制造企业只有抓住机遇、顺势而变，方能激发潜能、重现活力。我们认为制造企业要实现变革，需要从战略、技术和组织三方面着手：
借助工业4.0的技术浪潮，企业应根据自身产品和客户类型、竞争动态判断相应行业与市场的发展趋势，并基于自身的基础，找出价值回报潜力最高的业务领域，制定相应的转型战略和执行线。全球领先的汽车制造集团戴姆勒在2016年启动变革，发布其瞰思未来（CASE）战略，意在于智能互联（Connected）、自动驾驶(Automous)、共享出行（Share & Service）和电力驱动（Electric）四个方面全面发力，引领汽车业未来的发展方向。
工业4.0是以信息技术驱动产业变革，是制造业的数字化。数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应链、工厂运营到营销、服务。设计师、工程师、管理者、员工、消费者以及工业实物资产之间的数字化链接将出巨大的价值，并彻底刷新制造业的版图。而大数据分析、机器学习、人工智能、增强现实和虚拟现实等是支持数字化转型的关键技术。许多大型制造商已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。波音公司为777和787飞机开发最新机身时采用了全虚拟设计，上市所需时间减少了50%以上。
合适的组织形式、机制和人才体系是业务转型和技术创新的保障和支撑。然而事实上，许多中国企业在组织架构、绩效管理系统及人才管理等方面仍不成熟，缺少对工业4.0的必要支撑。麦肯锡就工业4.0对多家中国企业开展调研，发现仅有9%的受访企业在工业4.0项目上有明确的职责分工，而绩效管理体系和工业4.0项目的割裂是普遍存在的另一个问题。同时，发展数字化组织需要的兼具技术、分析和商业能力的人才非常短缺，而千禧一代的年轻人需要一套新的管理方式来满足其多元化的需求、激发其积极性和潜力。
■构建敏捷组织：构建“既快又稳”的敏捷组织，保障对市场和客户需求快速响应和产品及时交付的同时，提高组织的整体健康度和员工的满意度。打破传统制造业的“条条框框”，借鉴互联网公司的扁平架构、快速试错不断迭代的产品开发模式，建立适应时代变革、适合自身业务的组织形式。
■升级人才管理模式、重新定位人力资源部门：建立前瞻性的人才规划机制，从战略出发，以生产力为驱动，运用逻辑算法为各个部门和关键岗位计划人才需求。强化人才管理实践，对人才获取、培养、任用、保留激励等关键环节上的人才管理做法进行全面升级；而要推动组织变革和人才管理升级，人力资源部门必须从变革着手，从后台的职能管理业务部门，成为公司价值的推动者和创造者。
■梳理公司治理模式、创建平台型组织：对于先进制造业的大型集团型组织，可能需要重新梳理公司治理模式，通过运营管控、战略管控、战略指导、财务管控等不同模式及其组合，建立更高效健康的权责利边界与序位；同时，采取更包容的姿态，跨界嫁接各类优势互补的平台角色，激发不同成熟度业务和团队的活力和潜能，促进投资方、企业操盘方、员工等不同利益相关方的协同共赢。
自以来，借由国内得天独厚的自然资源、人口红利、劳动成本优势及政策，中国先进制造业如汽车制造、先进装备和电器设备制造等飞速发展壮大。但随着人口红利的逐渐消失、劳动成本的不断增加以及国内外经济的改变，中国先进制造业正面临前所未有的挑战：一方面，企业产品同质化严重，缺少技术创新，劳动成本攀升，进一步挤压企业利润，增长瓶颈；另一方面，日益壮大的中产及以上阶层群体作为先进制造企业产品与服务的主力消费群体，不仅重视产品质量与个性，也更注重购买过程中的体验，对企业提出了更高的要求。同时，近几年互联网企业引领的“平台、、协同”模式正持续冲击着传统行业模式，也吸引了更多年轻的人才，导致制造业人才流失严重，产业竞争力进一步下降。
新时代新问题需要创新的解决方案，且“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行[1]”，在传统行业中，一些新模式组织已如雨后春笋般涌现，另外一些企业也已经通过组织转型，运用新的组织模式实现“更快、更好、更满意”。
正如有些人“出生即在罗马”，有些组织“天生敏捷”。新型技术的爆炸模糊了传统行业的界限，也催生了众多诸如具有互联网基因的“天生敏捷“的新兴企业。国内某具有互联网基因的造车新组织A，是国内第一家智能电动汽车制造商。组织A从成立的第一天起就摆脱了传统的组织形式，是一家从诞生之日起即符合敏捷组织特点的企业。
组织A因“为用户创造愉悦的生活方式”这一愿景而生，并在组织成长的整个过程中始终坚守这一愿景，以实现这一愿景为目标思考为客户创造价值。在A公司不断壮大的过程中，无论它的组织形态如何改变，也无论它所在的生态系统及外部如何进化，其始终将“为用户创造卓越体验”这一愿景作为企业的灵魂，根植于企业的所有组织细胞中，不曾。企业A通过多种渠道宣贯企业愿景，帮助所有员工充分理解并完全认同愿景，将之作为指导日常行为的指针。
该企业的组织架构也从一开始就摆脱了传统的结构，长成了以内部社区为“稳定基础”，并灵活组建“跨职能团队”或“自治性团队”或“工作流程组”等具有快速反应能力的上层建筑单元。企业A的所有员工，从最高管理层到基层员工均在一个微信工作群里，这种数字化的沟通平台不但直接拉平了组织的管理层级，更最大化地提高了组织的决策速度，并促使企业内部形成极度透明公平的文化氛围。
在工作流程方面的精心设计也帮助组织能够灵活敏捷地应对客户需求和外部变化。企业A目前是国内唯一一家可以为客户提供车辆全生命周期体验的汽车品牌。企业A没有4S店，所有的服务人员都为用户提供端到端的服务。当一位用户进入企业A的门店后，就会被一位服务人员接待，这位服务人员会负责客户从最初询问车辆性能、试乘试驾、购车到售后车辆保养等各种服务，同时，他/她可以灵活调集相关专家资源为用户提供必要的服务。
敏捷不仅体现在企业A的软硬设施中，更体现在该组织的人才能力中。企业A的4S店服务人员们没有用非常量化的KPI来考核他们的绩效，所有的用户都可以在一个公开的平台上为他们/她们评分并随时给予反馈意见，所有服务人员则被期待根据反馈不断优化服务能力。另外，企业也鼓励用户们晒出他们的感想以激励服务人员们再接再励、共创辉煌。
在现实商业中，如企业A一样敏捷的制造业组织并不多见，大多数企业仍然对敏捷组织存疑或正挣扎在转型的旅途上，然而，敏捷组织这一概念并不像人们所想的那么复杂。我们在“敏捷性：与稳定性相得益彰[2]”中阐述了敏捷是“一个组织能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工的能力”，它在有效提高工作效率的同时“借事修人”员工的潜能，激发组织活力，提升组织健康，为长期持久的业务增长提供源源不断的能量。真正的敏捷组织可以兼备稳定的基础和动态的能力。以上文中的企业A为例，该企业从建立之初就建立了稳定的组织平台及构筑在平台之上的软硬件系统与资源，即“稳定基础”；同时，它确保自身可以快速高效地满足顾客需求，它也具备了“快速能力”元素。两者结合起来，企业A成为了国内敏捷组织的典型。
需要强调的是，敏捷组织既可以天然生就，也可以通过组织自身进化而成。当组织进化成为敏捷组织时，不仅企业的组织运营模式会发生变化，其自身属性也会相应改变。费雷德里克.莱卢[3]总结归纳了组织的这种属性并以色彩为之命名：
红色组织：以、街头党、部落武装为典型，首领持续运用武力以保持队伍的秩序的“武力-驱动”型
琥珀色组织：以、军 队、机构为典型，在等级制的中由极度正式的角色组成、由自上而下的命令和控制、遵循严格的流程运行的“服从-驱动”型
绿色组织：以非文化性盈利性组织为典型，在经典的结构中，聚焦于文化与授权，以达成非凡的员工激励的“文化-驱动”型
在现实中，这五种组织颜色并非是“离散不相交”的五类，组织的进化更像是一个连续的光谱，不是“非青即红”。例如，企业A整体是一个青色组织，员工有意识也有能力进行“管理、驱动”，整个组织在不停地迭代，但其中也有一些部门更加接近绿色组织，员工们的行为为“为用户创造愉悦的生活方式“这一价值观所，但相对于青色组织的平台模式，它们更像一个社区;此外，企业A也有橙色组织的特征，该组织仍然强调精英文化，并重视整体销售业绩的增长从而为股东创造价值。此外，国内一家跨界具有互联网基因的出行组织也是有多种色彩组织的代表，此组织既有以强烈的精英文化为特点的橙色元素，也是一家在整体上偏向绿色甚至青色的敏捷组织。
任何的和转型必然会带来阵痛，而国内很多的制造企业本身利润不高，管理和组织机制大都不够成熟，文化相对保守，恐难以招架太多持续的阵痛，且很有可能半途而废，“转型”流于形式和口号。因此要因地制宜，循序渐进，找到适合自己的转型方法，不可盲目跟风。
一家国内领先的专用车制造企业B在确定了“业务转型”和“制造升级”战略后，邀请我们帮助其重塑组织，运用创新的组织模式深挖潜力、激发活力，提高整体效率。在前期的诊断中，我们发现客户的业务现状、组织成熟度与员工能力等方面不适宜在全公司范围内激进地开展敏捷组织转型。
一方面，由于战略调整，该客户的主导产品由原先面向发达国家市场标准化程度高的产品A转向面向国内市场客制化要求多的产品B。相应地其业务模式由“代工”制造转向“品牌”制造。同时，客户希望抓住新产品C在国内的短期政策红利，快速冲量占领新产品市场。但是对国内产品技术研发的经验不足，对市场和客户的不熟悉使得“品牌”战略受挫，上半年销售额差强人意，冲量产品也迟迟未打开市场，要完成股东下达的全年财务指标，下半年压力巨大，短期内无法承受太多的组织变革阵痛。
客户的整体组织架构刚刚基于业务转型的需要进行了全面调整，从“制造部门”驱动到“销售前台”驱动，相应的组织层级、核心岗位和部门职责、考核机制等都做了调整，组织上下各层尚在适应阶段，短期内不宜再有大规模的组织变革。
大多数的员工在该客户企业工作了十年以上且大多数为工厂制造工人，生产经验丰富，务实肯干。但要接受一种全新的管理方式和组织机制，同时达到敏捷组织所要求的“自驱动、自管理”的能力，需要 “短期成功实践的结果”以及时间和不断培训学习。
因此我们客户先通过敏捷试点项目，选取包括产品C在内的与业务重点相关的两个产品线作为“探先锋”，利用敏捷的“快”实现冲量的同时累积经验迭代优化，探索出一条适合自己的转型之。在产品C的敏捷试点项目中，我们主要从以下两方面着手：
过去产品设计、采购、制造、销售等部门存在各自为政的现象，产品部门埋头设计，交付时发现并不全是客户要求的样子，或生产线的装备无法按照设计部门的图纸进行生产，或销售接了订单但制造部门并没有产能保障按时交付等情况时有发生。在针对产品C的试点项目中，我们打破“部门墙”，建立包括产品设计、制造、销售等在内的跨部门项目组，从接单到交付，各职能通力合作。例如，接单时，原来坐在办公室里的技术人员要和销售人员一起走出去，倾听并理解客户的产品需求，确认技术可行性，更可进一步地提出优化方案；样车制造时，技术与制造部共创，参考由销售收集的客户反馈和需求完善产品定型。
□ 明确项目组的三大主要责任，包括：1）为客户提供最快、最好的产品与服务；2）利用一切资源实现业绩目标；3）为组员创造良好的工作，提升组员的能力和活力。
□ 赋予相应的自主权：1）项目组可自主决定包括市场拓展、产品定型、客户开发、生产计划及定价促销等产品的设计及运营战略；2）项目组可自主决定“分红金包”如何分配；3）项目组可以对内对外自主招募有能力的人才，而小组有权在项目阶段性结束点选择离开小组回到原来岗位。
□ 激励机制：除了按照公司统一标准发放的基本工资和绩效金外，另有项目收益分成。项目收益根据各人的价值贡献和项目团队反馈从项目收益分成。此外，公司会为项目组内表现优异的组员提供更多的职业发展和能力提升的机会（如内部轮岗，或到集团总部、其他兄弟企业轮岗等）。
经过几个月的敏捷实践，项目组实现了二次爬坡，陆续推出迭代产品。与此同时，项目组尤其是年轻的技术和销售及中层管理人员变得干劲十足，在项目中施展了，得到了锻炼，取得了优良的成绩。
基于麦肯锡近几年的观察与调研，我们注意到所有敏捷型组织都具备五大共同特征。只有五项特征都具备且共同发挥作用，敏捷转型才能真正实现。
以上文企业B为例，在成功转型为敏捷组织后，B企业完全具备了敏捷组织在架构、流程及人才方面的特征。
在组织架构方面，B企业从原来部门之间的壁垒高筑、部门间线性合作的模式，转变为由产品设计、采购、制造、销售等多方面专家组成的模块化架构。小组内部层级简单，所有均向组长汇报，然而各分工明确，各司其职。小组应客户需求随机组成，负责端到端地为客户提供产品及服务，待客户需求得到满足，小组随即解散，而各小组再被安排加入其他合适的团队中。
在流程方面，过去B企业的生产销售流程繁复冗长且多有重复，进行敏捷转型后，得益于敏捷的组织运营模式和高科技支持，B企业梳理精简了内部流程。同时，高效的内部流程又为B企业组织根据不同的/需求采取不同的敏捷工作方式提供了保障。
在人才方面，B企业实施的“责统一”项目调动了员工积极性并塑造了B企业的高绩效文化。企业和个体员工之间加深了信任，整个公司的生产效率大幅提高。
1. 明确的组织目的：敏捷是“实现目标的手段”，不是“目标”本身，要确保企业有清晰的目标，并坚定地进行宣贯。
2. 领导层达成一致，并都有推动向前的决心：敏捷要从“头”开始，转型都会有阵痛，领导层应一心一意、愿意学习、愿意“放手”，同舟共济地支持组织的敏捷之旅。
3. 追求根本性的改变，而不仅仅是运用单个手段/杠杆：敏捷要求在运营模式、工作方式、管理模式上进行全面调整，而不仅限于“实施杠杆”。
4. 循序渐进、迭代优化：敏捷转型不要追求完美，要放手去做，要早点开始试点，并不断调适敏捷组织模式。作为大型传统企业，大象转身可谓；然而，敏捷转型并不需要一蹴即就，渐进地、迭代地调整，由量变引发质变，最终也可以由红色组织进化为青色组织，实现敏捷的目标。
5. 找到适合自身组织的敏捷径：成功并无统一，所谓“条条大通罗马”，应先从试点开始然后推广到其他业务部门，或在整个组织统一铺开，组织要在敏捷理论的指导下，探索出适合自身的具体实施方法，切不可照搬照抄最佳实践。
6. 人才为本：敏捷转型的一切成功均依赖于人，组织应选择并培养“正确”的人才推动转型。组织升级，人才先行。由于敏捷组织灵活、扁平的特点，每一位员工都需要有单兵作战的能力。
7. 文化为王：文化是敏捷转型的灵魂和支柱，组织的敏捷转型应聚焦于文化、沟通和心态的转变。企业需要投入足够时间与一线员工沟通，帮助大家从“要我做”转变为“我要做”，提高“自驱动、自管理”能力，支持敏捷组织落地。
8. 学会“正确”的敏捷：确保投入真正的变革与支柱，包括支持持续集成与自动化、数字化技术，从而确保转型的持续推进及巩固。
展望未来，行业将会加速融合，新兴技术更会爆发式增长，中美贸易纠纷前景难料，全球经济持续震荡，无论国内企业是否做好充分准备，都不得不面对更加多变复杂的。中国的先进制造企业更应未雨绸缪、顺势而为，逐步进化为一个充满活力的有机生态体，既创造非凡卓越的业绩，亦具备基业长青的稳健。如北冥之鹏，静息时可令新入局者望风披靡，展翅时亦能一飞冲天。
特别感谢濛先生和王平先生对于本文的贡献：濛先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚太区组织咨询业务领导人，常驻办公室；王平先生为麦肯锡全球董事合伙人、大中华区汽车咨询业务领导人，常驻办公室。
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