波士顿案例分析方法

　　目录 案例分析方法： BCG 矩阵分析法 ADL矩阵分析法 SWOT分析法 McKinsey Matrix矩阵分析法 Marketing Mix[营销组合] Five Competitive Forces五力分析法 蓝海战略 Made by Jade Made by Jade BCG Matrix[BCG矩阵] 基于市场份额和市场增长的业务组合管理。 BCG Matrix[BCG矩阵]解析。 BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一， Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。 BCG矩阵由波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期开发， 它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组合，来 确定优先权授予。 公司应该立足长远，平衡产品组合，既要有高增长但是需要大量现金投入的产品，也要有低增长但是能够产生 大量现金的产品。 BCG矩阵是一个二维矩阵， 二维即是市场份额和市场增长。 它的基本思想是， 市场份额高、或者市场增长 快的产品对公司最为有利。 BCG矩阵的四种组合 根据BCG矩阵，公司产品有四种不同的组合： ?? 吉星（Stars，高增长，高市场份额） o 吉星产品要耗费大量现金。 吉星产品是 市场的领导者， 所以，它也能够产生大量现金。 o 吉星产品大都处于一种净现金流平衡的 状态。 为了保持、扩大吉星产品的市场份额， 任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市 场份额后，企业得到的回报将是金牛。 ?? 金牛（Cash Cows，低增长，高市场份额） o 金牛产品产生大量利润和现金， 同时， 由于低增长，现金投入要求也比较低。 o 金牛往往是昨天的吉星，它是公司业务的 基石。 ?? 瘦狗 （Dogs，低增长，低市场份额） o 要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。 o 要慎重实行昂贵的―营救计划‖。 o 瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。 ?? 问号（Question Marks，高增长，低市场份额） o 在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额 低，现金回报也低。 o 如果问号市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。 o 对待问号的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资其发展，回收尽可能的 现金， 从而实现提高市场份额或贡献现金。 BCG矩阵与一体适用 BCG矩阵模型能够帮助我们认识―一体适用‖的战略错误， 即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如，用年度9%的一般性增 长目标，或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。 在这种情况下： ?? 金牛SBU将轻而易举地完成目标， 对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作， 其管理人员还会常常因为 Made by Jade 完成目标受到褒。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 止损 ?? 瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去无望的瘦狗业务。 ?? 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企 业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。 BCG矩阵的其他用途和优点 ?? 该模型有助于公司发挥经验曲线（Experience Curve）优势，在生产和销售新产品的时候，以较低的价格进入市场， 实现早期市场领导地位。 一旦新产品变成吉星，必将有高回报。 ?? 该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。 ?? 该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。 ?? 该模型简洁明了，容易理解。 ?? 该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。 BCG矩阵的局限 BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： ?? 它忽略了SBU之间的协同效应。 ?? 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 营销的关键从产品管理转向了客户关系管理。 ?? 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 业务要被看做是顾客满足的过程，而不是产品生产的过程。 ?? 瘦狗有时候比金牛赚得更多。 ?? 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。 ?? 对市场组成成分的定义不明。 ?? 高市场份额并不总是带来高利润。 ?? 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 ?? 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。 ?? 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。 参考书： Carl W. Stern， George Stalk - Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group - Made by Jade ADL Matrix[ADL矩阵] 基于Industry Life Cycle[行业生命周期]的组合管理。 ADL Matrix[ADL矩阵]解析。 Arthur D. Little 的 ADL 矩阵是一项投资组合管理方法。 ADL 用行业评估和业务实力评估作为两个评估尺度， 行业衡量是为了识别行业的生命周期， 业务实力衡量是依据五项（或六项） 标准对企业的战略事业单元（SBU）进行以下归类： “主导、强壮、良好、一般及虚弱”（六项标准再加“无法”）。 这就产生 了由 5 个竞争地位和 4 个生命阶段组成的 ADL 矩阵。 企业通过矩阵定位，从而产生基本的经营战略。 定义业务线 运用 ADL 矩阵法，企业战略家必须通过寻找企业产品线和业 务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动。定义业务 线时，以下几项原则通常可资参考： ? 共同对手 ? 价格 ? 顾客 ? 质量与类型 ? 可代替性 ? 剥离或破产 评估ADL矩阵中的行业生命阶段 对每家公司行业生命周期阶段评估的依据有： ? 企业市场份额。 ? 投资情况。 ? 收益率和现金流。 评估ADL矩阵中的公司竞争地位 其评估标准有以下几条： ? 主导。 这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受的领导地位。 ? 强壮。 一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。 ? 良好。 行业处于被分割状态。 在一群竞争者中，没有一个明显的企业。 ? 一般。 公司有其耐以的利基市场，这一市场由地域或产品决定。 ? 虚弱。 公司业务规模太小，无利可图，难以长期， 比较。 局限 ADL 矩阵有一些的局限性： ? 没有标准的行业生命周期长度。 ? 确定行业生命周期当前阶段比较困难。 ? 竞争者有可能影响行业生命周期长度。 Made by Jade SWOT Analysis[SWOT分析] 辨析组织的优势、弱点、机会和。 SWOT Analysis[SWOT分析]解析。 什么是SWOT分析？ 释义 SWOT 是一项管理工具，用于组织管理和战略制定。 它能够帮助企业找到其自身的优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、 机会（Opportunities）和（Threats）。 企业自身的优势和弱点，是其创造价值或者价值的内部因素。 它们可以包括较之竞争对手，企业所拥有的资产、技能及资源。 它们既可以利用企业内部的评估标准，也可以通过 Benchmarking[标杆分析]来衡量。 企业所面临的机会和，是其创造价值或价值的外部因素。 企业不能够对它们加以控制。 但是，它们或者源于 Competitive Dynamics of the Industry/Market[行业/市场的竞争动力]，或者内含经济、、技术、社会、法律以及文化因素(PEST)。 下图是一个典型的 SWOT 分析图： 优势（Strengths） 弱点（Weaknesses） ? 企业专家所拥有的专业市场知识 ? 对自然资源的独有进入性 ? 专利权 ? 新颖的、创新的产品或服务 ? 企业地理 ? 由于自主知识产权所获得的成本优势 ? 质量流程与控制优势 ? 品牌和声誉优势 机会 ? 缺乏市场知识与经验 ? 无差别的产品和服务（与竞争对手相比较） ? 企业地理 ? 竞争对手进入分销渠道的优先地位 ? 产品或服务质量低下 ? 声誉 ? 发展中的新兴市场（中国、互联网） ? 并购、合资或战略联盟 ? 进入具吸引力的新的细分市场 ? 新的国际市场 ? 规则放宽 ? 国际贸易壁垒撤除 ? 某一市场的领导者力量薄弱 ? 自己的市场上出现新的竞争对手 ? 价格战 ? 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务 ? 颁布新的规则 ? 出现新的贸易壁垒 ? 针对自己产品或服务的潜在税务负担 任何企业都必须要结合外部，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。 Made by Jade 对持矩阵（Confrontation Matrix） 有一项管理工具能够将 SWOT 分析中各 机会 因素结合起来进行深入分析，它就是对 持矩阵（Confrontation Matrix）。 优势（Strengths） 在现实操作中，SWOT 的两个纵栏也往 往处在针锋相对的， 战略家们仍然 要努力从中发现战略策应的机会。这项 弱点（Weaknesses） 进攻 竭尽全力而为之 防御 密切注视竞争对手一举一动 调整 恢复优 量 战略转移 工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资 源驱动战略）来实现。 注： 企业亦可为其竞争对手做一次 SWOT 分析，一定会有许多有趣的发现。 Made by Jade McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵] GE Business Screen[GE业务荧屏] 运用市场吸引力和竞争实力进行战略事业单元组合分析。 McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵]解析。 什么是麦肯锡矩阵？ 麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及 GE 业务荧屏 （GE Business Screen）。 什么是业务组合？ 业务组合（Business Portfolio）即大公司 耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓 最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具 优势开拓最有吸引力的产业或市场。 什么是战略事业单元？ 所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称 SBU），既可以指一家完全独 立的中型企业，也可以是一家大公司或集 团内的一个事业部门， 只要这个部门能够 规划自己的经营战略、有的经营 目标，就可以被视为一个战略事业单元。 业务组合分析的目的 1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。 麦肯锡矩阵 麦肯锡矩阵与 BCG 矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟： 1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价 维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式] 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元 的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，麦肯锡矩阵有 9 个象限，而 BCG 矩阵只有 4 个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。 Made by Jade -市场规模（Market Size） 影响市场吸引力的典型性外部因素有： -市场成长率（Market Growth Rate） -市场收益率（Market Profitability） -定价趋势（Pricing Trends） -竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） -行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） -进入障碍（Entry Barriers） -产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） -产品/服务需求变动性（Demand Variability） -市场分割（Segmentation） -市场分销渠道结构（Distribution Structure） -技术发展（Technology Development） 影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有： -事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） -品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） -市场份额（Market Share） -市场份额的成长性（Market Share Growth） -顾客忠诚度（Customer Loyalty） -相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） -相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） -分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity） -技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） -产品/服务质量（Quality） -融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） -管理能力（Management Strength） 通常，战略事业单元在 GE 矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中： ? 圆的大小代表市场规模； ? 标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额； ? 箭头代表战略事业单元的运作方向。 麦肯锡矩阵的运用步骤 1. 分別找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为 它们对企业的整体战略至关重要。 2. 依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。 3. 对每个因素，分别给以评分。 4. 加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。 5. 得出结果图表，并对其进行阐释。 6. 回顾/度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。 麦肯锡矩阵的局限 ? 对各种不同因素进行评估的现实程度。 ? 指标的最后聚合比较困难。 ? Core Competences[核心竞争力]未被提及。 ? 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 Made by Jade Marketing Mix[营销组合] (4P’s) 对市场做出最佳反应。 E. Jerome McCarthy的Marketing Mix[营销组合]解析。 什么是营销组合？ 释义 营销组合模型（也称作 4P 模型）是市场营销人员用于制定市场战略的一个有效工具。 营销经理在运用这一模型时，将 4 个市场 变量（亦有 5 种、7 种之说）按照最佳方式组合起来，从而对目标市场做出最佳反映。 营销组合的市场变量是可控的，认识这一 点非常重要。 营销组合可以根据目标群体的需求变化以及市场的变化适时做出调整。 历史上，对于产品的传统认识是： 好酒不怕巷子深，好产品必有市场和顾客。 然而， 在当今竞争白热化的市场上，再没有坏产品，都是好产品在相互竞争。 与此同时，很 功能、 质量、 外观、 产品（Product）多法律也赋予了消费者无偿退回劣质品的。 所以现在的问题就变成了： 公司所生 包装、 品牌、 服务、 产的产品是不是顾客所需要的。 因此，公司必须根据顾客需求，准确定义自己的产品 支持、 。前世死因测试 或服务。 意欲购买公司产品或服务的顾客究竟愿意付出多大代价？ 这里，我们就要用到价格战 价格（Price） 略——对此，决不能等闲视之！ 就算你的产品或服务价格很低，你仍然要意识到这是 定价、 折扣、 资金 一个必须认真思考的决定，这是你价格战略的一部分。 尽管价格竞争的历史几乎与人 筹措、 融资租赁、 类的历史同样久远，但是，消费者至今仍然对价格折扣、特价优惠非常。 价格也 限量供应。 有无的一面， 例如，认为贵的就是好的。 对于大部分公司来说，把价格战作为一 项长期战略决不是一个明知的做法。 方位、 物流、 渠道 、 渠道动机、 在准确的地点、准确的时间，并以准确度数量提供产品或服务。 当今商业的变化 地点（Place） 亦对―地点‖产生了影响。 我们可以想一想互联网和移动电话。 市场覆盖、 服务水 准、 互联网、 移动 电话。 如何向目标顾客传递公司及公司产品的信息？ 为此，市场商战中的十八般武器一样都 广告、 公关、 消息、 促销 不能少——广告、销售、销售促进、Direct Marketing[直销]、公关，等等。 当其他3P 直销、 销售、 媒介、 （Promotion） （产品、价格、地点）正在今日商战中逐渐失去其意义，促销（Promtion）却愈加受到 预算。 重视。 营销组合的作用不仅仅是迎合消费者需要，也是为了最大化组织绩效。 已经有很多人对 4P 营销组合进行了各种不同的扩展， 其 中，最为突出的是―人员‖（People 或 Personnel）。 此外，Booms 和 Bitner 针对服务导向型公司提出了 7P 营销组合。 参考书： Nirmalya Kumar - Marketing As Strategy: Understanding the CEOs Agenda..[中译本《大行销时代》，天下， 2004] – 参考书： David A. Aaker - Strategic Marketing Management [中译本《战略市场管理》，中国人民大学出版社，2005] – Made by Jade Time Distance Complexity Matrix[TDC矩阵]（Tiggelaar） 评估互联网/IT的价值。 Ben Tiggelaar的Time Distance Complexity Matrix[时间距离复杂性矩阵]解析。 TDC矩阵。 什么是TDC矩阵？ 释义 Ben Tiggelaar 的 TDC 矩阵，全 称为时间距离复杂性矩阵（Time Distance Complexity Matrix）， 是一个用来评估信息技术价值， 尤其是互联网价值的管理架构。 TDC矩阵的运用。 应用 TDC 矩阵能够帮助回答以下问 题： ? 时间、距离和复 杂性的控制对于知识、 创造力和关系会有哪 些影响（或产生哪些价 值）？ ? 时间、距离和复 杂性的控制对于 Balanced Scorecard[平衡计分卡] 的四个维度会有哪些影响（或产生哪些价值）？ ? 时间、距离和复杂性的控制对于 Porter 决定行业吸引力的 5 Force Model[五力模型]会有哪些影响（或产生哪些价 值）？ ? 时间、距离和复杂性的控制对于 Porter 的分析企业价值创造和竞争优势的[Value Chain Model]价值链模型会有哪 些影响（或产生哪些价值）？ TDC 矩阵能够贯穿于战略分析的全过程（、愿景、战略分析、战略决策、战略执行），用以对包括互联网在内的信息通讯技 术（ICT）进行评估。 Made by Jade Five Competitive Forces (Porter) 由外而内的企业经营战略。 Michael Porter的Five Competitive Forces[五力模式]解析。 什么是五力模式？ 释义 Porter 的五力模式（Five Competitive Forces）是一个由外而内 的企业经营战略工具，用以对企业结构的吸引度（价值）进行分 析。 企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认： 1. 新进入者的（Entry of competitors）。 新 竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。 2. 替代产品或服务的（Threat of substitutes）。 产品或服务是否很容易被替代，尤其 是廉价品。 3. 客户议价能力（Bargaining power of buyers）。 客户的市场地位和力量， 以及客户的订货数量。 4. 供应商议价能力（Bargaining power of suppliers）。 供应商的市场地位和力量， 是否还有 潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。 5. 行业现有竞争状况（Rivalry among the existing players）。 现有市场上是否存在强有力的竞争对手。 从力量 和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。 此外，有时候还应加入第六种力量： 6. （Government）。 Porter 的竞争力模式是最为常用的战略工具之一， 它的有效性已经为大量的实际运用所证明。 Porter 模型的独特有力之处在于由 外而内的战略思考方式。 新进入者的： ? 经济规模。·资金/投资需求。 ? 故可转换成本。 ? 经销渠道的可进入性。·技术支持的可能性。 ? 品牌忠诚度。 有无忠诚顾客？ ? 现有竞争对手采取报复性措施的可能性。 ? 规则。 新进入者是否会得到补贴？ 替代产品或服务的： ? 产品或服务的质量。 替代品是否质量更好？ ? 客户购买替代品的可能性和积极性。 ? 替代品的相对价格和性能。 ? 转换使用替代品的成本。 替代转换是否很容易？ 供应商议价能力： ? 供应商集中程度。 市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？ 比较： Kraljic Model[卡拉 杰克模型]。 ·品牌。 供应商的品牌很响吗？ ? 供应商的收益率。 供应商是否使提高价格？ ? 供应商是否有前向的可能 （例如：品牌生产商建立自己的零售网点）。 ? 客户是否有后向的可能。 Made by Jade ? 质量和服务的角色地位。·本行业是否是供应商的核心顾客群。 ? 转换成本。 供应商是否能够轻易转至新客户。 客户议价能力： ? 客户的集中程度。 行业内存在大量供应商的同时，是否只有少数几个占支配地位的买家？ ? 差异化。 市场产品是否标准化？ ? 客户的利润率。 客户是否提供低价？ ? 质量和服务的角色地位。·行业的前向和后向整合。 ? 转换成本。 客户是否很容易变更供应商？ 行业现有竞争强度： ? 竞争结构。 如果行业内的竞争者很多，且规模不大，处在同等竞争地位上，那么竞争将不断加剧。 反之，如果行 业内有一个独占鳌头的市场，那么同行竞争就不会那么激烈。 ? 产业结构成本。 高固定成本的行业鼓励经营者满负荷生产以尽可能削减产品价格。 ? 产品差异化程度。 部分行业（如煤、钢）一直就是典型的高度竞争行业。 ? 转换成本。 当客户转换较高时，竞争则相应较弱。 ? 战略目标。 如果竞争对手采取侵略性成长战略，行业竞争就会加剧。 反之，在一个相对比较成熟的行业内部，如 果竞争对手的战略目标仅仅是―分一杯羹‖，那么行业竞争就会相对较弱。 ? 退出障碍。 如果退出行业存在的障碍较大时，竞争者则可能不顾一切加剧竞争。 五力模式的优势 优点 ? 五力模式是一个非常强有力的行业竞争型分析工具。 比较： PEST Analysis[PEST 分析] ? 它为 SWOT Analysis[SWOT 分析]提供了非常有益的有机原料。 五力模式的局限 ? 运用五力模式时， 千万不能忽略、低估组织（现有）优势的重要性，即自内而外战略（Inside-out Strategy）。 参 见： Core Competence[核心竞争力] ? 五力模式是为单个企业的行业竞争分析而设计， 它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系，所以不适用于投 资组合较为复杂、规模较大的企业。 参见： Parenting Advantage[母合优势] ? 仅从理论角度来看，五力模式丝毫没有说明这样一种可能性，就是因为竞争的存在而使行业变得更有吸引力。 ? 而另一些人则认为，由于市场瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。 参见： Disruptive Innovation[性创新] ? 有时，放弃对现有市场进行选择分割，转而创造一个全新的市场是完全有可能的。 参见： Blue Ocean Strategy[蓝 海战略] 《竞争战略》一书概要 ? 第一部分，Porter 分析了行业结构（五力）、讨论了三种一般性竞争战略（总成本领先战略、化战略、差异化战略）， 为竞争分析、竞争运作提出了一个非常有效的框架。在此框架内，企业能够有效制定客户战略与供应商战略，分析行业结构（战略 集团、战略图表、迁移壁垒）与行业演变（行业生命周期、行业演变过程）。 ? 第二部分，Porter 具体讨论了不同行业下的竞争战略。 例如： 四分五裂的行业（没有真正的市场）、新型行业、 成熟行业、夕阳行业以及全球化行业。 ? 第三部分，Porter 讨论了根据不同的战略企业所应该采取的战略决策。 例如： 垂直整合（前向一体化、后向一体化、战略 合作）、容量扩展以及进入新兴行业/注入新业务。 参考书： Michael E. Porter - Competitive Strategy [中译本《竞争战略》，华夏出版社，2005] - Made by Jade Blue Ocean Strategy[蓝海战略] 创造没有竞争的市场空间。 W. Chan Kim和Renée Mauborgne的Blue Ocean Strategy[蓝海战 略]解析。 什么是蓝海战略？ 释义 局限在现有行业之内 做竞争，从竞争者 手中抢夺顾客的战略， 被称之为红海战略或 战略（Bloody or Red Ocean Strategy）。与之相 对， W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 提出 了蓝海战略（Blue Ocean Strategy）的 ， 即开拓没有竞 争的市场空间。 根据 Kim 和 Mauborgne 发表在《哈佛商业评论》（2004 年 10 月）上的文章，在拥挤的市场上做激烈竞争，无法企业 高水平的绩效。 真正的机会是： 开拓蓝色海疆，创造没有竞争的市场空间。 竞争优势 竞争当然是重要的， 但通过集中于竞争和 Competitive Advantage[竞争优势]，根据 Kim 和 Mauborgne，学者、 公司和顾问忽略了战略的二个非常重要-和更加赚钱-方面： ? 发现和培育蓝色海洋， ? 开发和蓝色海洋 。 它们与战略家传统的关注事项截然不同。 在蓝色海洋里，需求来自于创造，而不是争夺。 蓝色海洋里有大量 的成长机会，有利可图且发展快速。 创造蓝色海洋的两种方法 1. 打造全新行业，如 eBay 的网上拍卖。 2. 拓展行业边界，在红色海洋里创造蓝色海洋。 毫无疑问，Kim 和 Mauborge 应该得到赞誉，他们意识到了过度关注竞争优势所带来的问题，他们发明的这两 个比喻也非常美妙。 参考书： W. Chan Kim， Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy [中译本《蓝海策略：开创无人竞争的新市场》， 天下远见出版社，2005] -