几十年来，离岸、外包与集中化一直是提升财务职能生产力的不二。尽管如此，财务部门仍然给人留下了种种不好的印象。其一，管理被动。财务总是更多在分析过去的业绩，却无法很好地指导业务经营，不能及时反映业务的动态变化和潜在风险；其二，业务流程自动化程度低。多数业务依赖人工，导致经营效率低，成本控制不佳；其三，跨界信息交互困难。跨界数据积累和使用难以兼容，数据采集范畴缺乏系统性规划。
为解決上述问题，精通技术的CFO们开始思考如何借助人工智能和自动化这些新兴技术大幅提升效率，推高业绩。据麦肯锡评估，多项财务工作在引入自动化和智能化之后能产生显著的经济效益。在当今时代，成本更低、效果更好、实施更快的技术必将重塑财务职能。纵观全球各个领域，自动化对公司和财务职能的影响愈演愈烈，几成之势。
因此，CFO必须认真思考新趋势下的新问题。比如，理清哪些财务活动适用于自动化，相关流程与组织形式应做何种改变。此外，还需妥善应对过程中的冲击，不要给转型压力的财务职能雪上加霜。
根据麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）对自动化的研究，42%的财务活动通过采用成熟的技术可实现全自动化，还有19%可实现近全自动化（见下图）。其实，包括RPA（机器人流程自动化）在内的多种基础任务自动化技术已出现许久。经过最近十年的不断迭代，今天的技术更好、更快、成本更低。十年前，不少自动化平台和供应商刚刚成立，疲于应付IT安全审核。而今，这些企业的基础设施、安全措施以及治理实力已足以支持其部署自动化项目。
与第一代技术相比，今天的任务自动化工具更易于部署，更便于使用。过去，经理不得不苦等不堪重负的IT部门腾出时间配置机器人助理。今天，财务人员只要经过培训就可以制定多数RPA工作流程。一些工作可运用RPA和相关任务自动化技术。据麦肯锡评估，从成本/收益角度看，此类工作自动化程度达到50%较为合理。
除了基础任务自动化，还需要高级认知自动化技术，如机器学习算法和自然语言工具等。虽然这些技术问世不久，但企业不必坐等其完全成熟了再行动。ERP系统推动结构化数据不断发展，加上获取计算能力的成本日益下降，每天都有新的机会涌现。
例如，某科技企业开发了一套算法，用于监测内外部数据以审计开支报告。这一算法对开支报告与差旅、个人数据进行交叉核查各职位、层级的差旅需求不同来识别潜在的费用虚报行为。该企业也为核查员工休假时间开发了一套算法，比对填报的休假与打卡和计算机使用数据，以核实员工是否准确填报了休假时间。类似的案例仅仅只是探索认知自动化技术可能性的起点，远非终点。
要对业务发挥指导作用，技术必须嵌入业务流程之中，关键是业务流程的数据化和标签化。举个例子，快递员出勤时都要带着靶枪，从客户手上接过快件时扫一下，快件上车时扫一下，上飞机时又扫一下。这样，快递公司就能对快件进行追踪，了解物流运输的，一旦出状况或延误，就可及时干预。从财务的角度来讲，知道货物经了谁的手，上过哪一辆车，哪一架飞机，就能精准分摊成本。比如知道哪些货件上了A车，A车的成本就可以被分摊到那些件上，不多也不少。以上就是一个流程数据化和标签化的用例，原本不产生任何数据的流程，用靶枪打标签就能实现点点追踪，并在此过程中产生大量数据，可以指导成本分析和定价等财务工作。
为此，企业管理者必须重新制定一套全新的流程。以某全球性金融企业为例，先是从头到尾捋清了整个总账流程，然后围绕整套技术重新设计了财务活动与组织架构。经理们运用机器人流程自动化这类任务自动化技术来编制会计分录，还使用机器学习等认知自动化技术来确保不同会计记录之间账目相符。虽然该企业尚未采用自然语言工具来生成财务评价报告，但经理们不仅证明了这些技术是切实可行的，还设计了流程确保后期的持续运用。通过部署自动化，该企业有望在接下来的两年中降本35%。
与任何转型一样，自动化必将改变组织结构，导致职位变动与裁员，如此一来，财务转型的成功关键在于CFO的领导力与远见。基于麦肯锡经验，财务自动化转型应遵循以下三大原则：
第一，从较简单的交易岗入手。这些职位的员工流动率本来就高，很多情况下，根本不用解雇大批员工，只要有人离职后不再招募新人即可。而且，要实现这些职位的自动化往往无须重大的组织结构调整。采用全自动化或半自动化解决方案，一个现有20人的团队可以轻松缩减至10人。先自动化较为基础的任务，能让其他员工专注于成就感更高的任务。并且，前期自动化能提供资金和能力，让财务部门自给自足，承担起后续自动化的投入。
第二，提升人力资源与员工安置能力，紧密配合CFO及财务部门工作。更复杂的自动化任务，如财务管理与税务职能等，往往意味着裁员，因为这些职位的流动率本来就比交易岗要低。很多公司并不能在内部找到新的岗位妥善安置冗余员工。这样一来，人工成本并没有相应下降，反倒新增了自动化的成本。所以说，制定周全的员工安置方案尤为重要。企业在部署自动化之前就应与相关员工沟通安置方案。该方案包括两个方面：1，设计新的组织结构及岗位，并承诺尽己所能安置员工；2，确保财务和其他职能始终有职位，进一步减少员工所受到的影响。例如，某银行就向200名将受影响的财务人员明确解释了自动化解决方案。在部署技术之前，该银行就做好了规划将员工安置到更有价值的岗位。
第三，调整招聘与留用战略，获得所需财务人才。尽管前沿技术让一些员工望而却步，但学习使用新工具的意愿和能力十分重要。企业领导者会发现建设一支精通数字化与自动化的财务团队的意义重大。就算一两年内不考虑自动化，CFO也应未雨绸缪，及早招募相关人才。一家科技企业深谙此道，设立了实习项目为财务部门招募机器学习人才。该企业的数据集可用于从财务预测到内部审计等多种自动化流程。每年从当地一所大学招两到三名暑期实习生，开发算法和机器人助理。虽然并非每个项目都取得成功，但由实习生开发的解决方案至少有6个已投入使用。随着财务职能自动化程度越来越高，此类项目对于延揽优质人才极为关键。
放眼未来，自动化与人工智能势必重塑财务职能。CFO只要谋定全局，适时而动，在合适的环节果断拥抱自动化，化冲击为冲劲，定能提高企业财务生产力，带动业绩增长，让企业在人机耦合的新世界稳操胜券。
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