乔四玩死过的女人近日，微软首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）与麦肯锡出版部的西蒙·伦敦（Simon London）探讨了组织的变革、文化的角色、封闭的危害，以及企业应如何重构自身来应对数字化浪潮。
Q：我们先来谈谈文化变革吧，这是你的新书《刷新：重新发现商业与未来》中的一大主题，很明显，这是你担任首席执行官第一阶段的一大主题。
A：我发现，成功的企业往往具备这样一种模式：提出一个迅速走热的原创想法或概念，围绕它形成强大的研发能力，再建立一种良性的企业文化。但没有永动机。总有一天，这个助你成功的概念或想被消耗殆尽。所以，你需要具备发现新概念的新能力。而文化是唯一的实现方法。
我认为，对于一家成功的企业来说，再怎么强调文化都不过分，只有恰当的文化才能不断培育新的能力和新的概念。在我成为首席执行官时，微软已经成立40年了。我认为，必须公开直接地讨论我们的文化，把它当作当务之急，只有这样才能重塑，发明新的东西。
Q：你提到了概念 （concept）、能力 （capability） 和文化 （culture） 这三项内容。我能否提出第四个“c”——架构 （configuration）？也即一家公司的组织方式，那些条条框框，以及支撑它们的业务流程。
A：架构可帮助，甚至在某种程度上，强化前三个“c”，但它不应该成为阻碍或新概念提出的障碍。
例如，业务运转良好时，为了明确责任、提升效率、降低交易成本，你会按照事业部或者其他方式进行组织。这会强化下一个阶段的生产力提升、效率和责任。但问题在于，随后要想在这些部门的基础上重组能力，开发新产品就异常困难了。科技行业的情况更糟，因为稳定时期很少。即便有，时间跨度也很短，而且还会越来越短。从长期来看，我们（科技行业）更注重能力这个推动因素。我想要芯片研发能力，想要云计算能力，想要人工智能能力，想要一流的产品设计。我希望掌握这些（能力），在不同的时间把它们应用到不同的市场。但如果缺乏战略灵活性，那就非常非常困难。
Q：在你接任首席执行官之前，微软就已经开始向职能化能力转变了，对吗？你采取了哪些措快这一进程？
A：是的，我认为这是史蒂夫·鲍尔默做出的最大改变之一，这种职能化架构让我们得以重组。否则，光是激励措施和绩效指标，就会让我们面临更多制度阻力。
当然，最终还是要看产品和产品的实际效果。但我觉得，重要的问题在于：微软的责任究竟是什么？或者说，如何从客户的角度来思考市场和分类。例如：微软如何促成现代化办公？这不仅在于Office、Office 365、Windows、EMS（Enterprise Mobility + Security。最终，我们必须为企业赋能，为他们的员工赋能，帮助他们开展现代化办公。员工因此以新的方式合作和沟通，企业因此也可获得更多收益，我们也因此改变了思考客户需求的方式。
Q：我猜你已经在绩效管理或者薪酬等方面做出了一些改变，来强化这种更看重跨职能和跨部门协作的客户导向模式。你愿意谈谈这方面的内容吗？
A：作为领导，我做过的一件重要事情就是关注通用指标。我们将所谓的“绩效指标”与“能量指标”（power metrics） 区分开来。绩效指标是这一年的营收和利润以及与之类似的东西。能量指标则是关于未来一年的绩效。这些都是未来成功与否的先行指标，主要是关于使用量以及客户爱好或客户满意度。我们拥有一些混合共用指标，虽然数量不多，但我和领导团队的薪酬有很大一部分以此为基础。
A：没错。事实上，有很多我们自己的工具都变成了改变文化的工具。我们追踪月活跃度、月活跃与日活跃比率、使用量、使用量增长等指标。这跟我们季末测算各个业务的营收和利润所使用的指标差不多。这些都跟薪酬相关。此外，不仅是领导团队，我们的现场销售文化也已经发生了很大变化，我们采用了很多销售薪酬工具，还从一次性的授权或订购转向了按照真正的使用量计价，这让我们更好地跟客户保持一致，帮助他们成功使用产品，并从中获益。如果单纯讨论文化变革和客户至上，而没有把它跟一些衡量绩效的核心工具关联起来，整个项目就会陷入死结。
Q：你谈到很多关于加强文化同理心的需要。有些前瞻性的指标感觉就像“同理心指标”。产品是否进展顺利？客户是否喜欢？客户是否在用它们？
A：如果单纯从企业、指标和记分卡的角度来思考文化，你确实也可以收获很多，却无法调动真正与生俱来的能力。工作是我们生活中很重要的一部分。但如果只是为了获得一些记分卡指标，我认为那就失却了工作的深意。
我之所以讨论同理心，是因为我觉得这是成功最重要的指标。只有当你能够满足未被满足且难以言表的需求时，才能出现创新——这源们的深层同理心。但你不能在工作的时候直接说，打开同理心按钮。你的生活经历能够帮助你理解某个特定的客户和特定的用例。如何将（你的生活经验）跟工作联系起来？这是我们希望激发十万名微软员工思考的问题。这才是薪酬的真正驱动因素，但我并不认为我们制定决策时会把二者联系起来。
Q：这大概也一定程度上跟吸引和留住人才有关吧。如果你想在竞争激烈的领域吸引最好的人才，就得让他们感受到工作的目的。
A：我认为关键在于，公司也像个人一样拥有某种身份认同。我甚至把它视作灵魂。一家公司代表了一种身份认同。在微软，我们的就是为地球上的每一个人和每一个组织赋能，让他们得到更多。
我们考虑的不是我们开发的技术，而是其他人用我们的东西开发的技术——无论是学生撰写的学期论文，还是小企业的生产力得以提升，抑或是开发者编写了一个改变世界的新应用。
大学生可能会说：“嘿，有好几家公司录用我了；我为什么要加入微软？”我说：“很简单。如果你想自己变得很酷，那就加入其他公司。如果你想让别人变得很酷，那就加入微软。”
更进一步讲，还应该构建对应的商业模式来强化你的身份认同。有人曾经说过，你只能信任思想、言语、行动完全一致的人。同样地，我认为你也只能信任思想、言语、行动完全一致的公司。
A：我认为人工智能是这个时代比较关键的技术之一。用人工智能来提升企业的包容性让我尤其兴奋。例如，在最新版本的 Windows 中，我们提供了眼动追踪 （Eye Gaze）技术，让患有 ALS（肌萎缩性脊髓侧索硬化症）的人能利用目光输入文字。我们还在 Word 和 OneNote 里内置了学习工具，帮助提升阅读障碍患者的阅读能力。这些工具都很强大，也很实用，高管们可以利用这些工具让更多员工全面参与进来。
但自动化和自动化效率无疑也都非常重要。所以，我们可以部署整套技术。微软的语音识别能力已经达到了人类水平。今年1月，斯坦福大学举行了一场机器阅读和理解竞赛。微软得了第一。
这常大的进步，可以广泛提升生产力。因此，每一位首席执行官，每一位高管，都应该考虑，如何将更强大的分析预测能力融入到他们的业务流程或组织中，最终将人工智能能力成生产力。
Q：我认为让微软加入云计算的决定很了不起。但从很多方面来看，这其实是经典的创新者困境：按照克莱顿·克里斯滕森 （Clayton Christensen） 的理论，一项新技术出现时，传统行业巨头往往会面临这种困境。说实话，开发云计算的利润率可能会低于围绕服务器构建的传统技术。
A：我能给出的唯一普遍适用的就是重构业务，而不要把它当作一项零和博弈。换句话说，如果我认为只是利用一种新范式重获既有的业务，尤其是这种新范式的净利润率还很低的情况下，就很难做出改变。回想一下20世纪30年代的铁公司。如果它的定位是“我属于运输行业”，而不是“我属于铁行业”，那它就很可能会拓展自己向外扩张或进入新业务领域的能力。
我认为公司必须将自身置于一个更宽泛的领域，而不是狭隘地局限在目前所使用的技术上。我觉得现代化工作场所会永久或长期存在，微软的目的是为现代化工作场所开发新技术。这样思考未来更好。
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