不过，有另一家企业，包括海底捞在内的多家知名企业都在向它学习如何做好服务，其企业文化和管理模式甚至被纳入了哈佛商学院的教学案例。
这家以“打造东方特色服务”著称的企业就是山东青岛的海景花园大酒店，因为其服务，每个月能收到几百封表扬信。带着好奇，内参君决定一探究竟。
海景花园酒店位于青岛最东边的海岸线旁，与大海仅一之隔，加之附近有多个景点，酒店的地理可谓得天独厚。
不过，内参君第一眼看到酒店略感失望门牌并不显眼、建筑外观也不打眼，并没有期待中的高大上。待走到酒店大堂，虽然是现代化的装潢，但与其他城市的一些知名酒店相比，也没有显著亮点。
随后，一位服务人员拿着行李送内参君到房间，一上介绍了酒店的各种设施，以及客人可以享受的优惠。待把内参君送至房间后，服务人员又介绍了房间的设施，并留下了名片，方便有问题随时找她解决。
于是决定验证一番。拿起电话，按下客房键：“你好，房间里的饼干含有鸡蛋，我想要不加鸡蛋的，可以吗?”
待出去溜达一圈回到房间，桌子上放着一包苏打饼干和纸条：“回宿舍拿了自己吃的不含鸡蛋的苏打饼干。”
体验期间，内参君换了一次房。当时，跟随过来的服务人员走到门口就停住了，等内参君快完时，她才进来帮忙拿拉杆箱。非常懂得客人的隐私。
酒店对内外客人是不同的餐费，进门时，服务人员只询问是否是入住客人，得到肯定答复时即微笑认可，并未进一步要出示房卡。
此外，入住期间，服务员看到有小孩，就主动送来了儿童洗护用品和玩具，以及切好的水果和满足人数需要的饮用水。
其实，上述内参君所体验到的是海景日常服务中最平常的部分。在酒店每年收到的几百封感谢信中，比上述体验更让人的案例数不胜数。
早在1996年，青岛海景花园酒店由此前的培训中心变身为五星级大酒店，总经理宋勤就提出了“把客人当亲人，当家人”的，进而创造了以这一文化为内涵的“亲情一家人”的服务品牌。
之前来这里学习考察的安徽蜀王集团董事长孔健讲述了一个细节：68岁的酒店总经理宋勤老先生，竟然脱下鞋，光着双脚走进后堂，拿起白抹布趴在地上擦。
在海景员工活动区域，内参君感受最强烈的文化有两方面：一是对顾客的关爱;另一个是对员工的关爱。
他们提出“对员工的关心越深，员工对顾客的关爱越亲。”因此，“上级为下级办实事”也成为一个考核指标。
海景还专门设置“员工接待日”，每周二上、下午分别3个小时，由人力资源总监亲自接待。这一点内参君在别的企业很少看到。
此外，在海景的员工活动区域，设有健身房、KTV房、可以上网的阅览室及专门的生日房，在员工生日当天，主管要带头为员工办一个生日。
20年来，海景在日常管理中总结出一套完整的体系，例如《必须熟背50条》、《管理人员纪律条例42条》等，贴满了所有的后台通道，连“不见天日”的锅炉房都贴满了操作流程、规章制度以及服务标准，用他们的话说，这叫“企业渗透不留任何死角”。
在海景每个办公室门上，贴着“关键时间”。例如企管部的关键时间是中午12:00-13:00，下午17:3020:00，这个时间段，该部门(科室)负责人必须到营业区域督导、检查对客服务，特殊情况需向副总经理请示，违者罚款200元。
在海景的文化展示墙，着各种警示语，如“不让顾客吃亏”、“水果盘在未上桌前不允许打开保鲜膜”与警示语相应的，还有各种处罚公示。
特别是在后厨入口处的一则处罚通知，除了当事人及当事人的上级，还要对总经理和分管副总经理给予处罚。
内参君在与一位了解海景的当地餐饮人聊天中得知，海景对员工管理严格在当地是出了名的，所以很多受不了的人会选择离开。正如宋勤自己所说：20年间他炒掉了不少人，也被不少人炒掉。
在倒三角体系中，每位员工工作指挥权的大小取决于其岗位为顾客提供服务的先后次序。直接对顾客服务的一线员工最有发言权和指挥权，二线员工、科室管理人员和核心管理层都要为一线员工提供最大限度的支持和服务。
业绩考核也与之相适应，顾客考核一线员工、一线考核二线员工，一、二线考核科室，全员考核核心管理层。
为了确保各项规则落实到位，海景建立了检查、激励和反馈机制。其中反馈机制是管理的重要一环，要求所有员工遇到顾客开口需求满足不了时，或听到、看到、感受到顾客不满、投诉时，必须在最短时间内逐级向上级反馈至总经理，把问题解决在客人不悦和离店之前。
内参君在与多位餐饮老板交流中发现，大家对海景的服务和管理感到惊叹的同时，有人将海景的优势与企业自身实际相结合实践出自己的模式，也有人表示这只是个案，无法复制。
在宋勤本人看来，条条大通罗马，海景的做法只能代表一个流派。 服务的真谛是人性，自然得体，有一点点超预期即能打动顾客。
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